ส่องกลยุทธ์ดูแลระบบกงสีไทยบนเวที KKP Year Ahead 2026 แนะวางกติกาครอบครัวล่วงหน้า ตัดวงจรความขัดแย้งก่อนส่งไม้ต่อทายาท

 

เมื่อการส่งต่อความมั่งคั่งกลายเป็นบทพิสูจน์สำคัญของธุรกิจครอบครัวไทยในปี 2026 กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร (KKP) จึงจัดเสวนาในงาน KKP Year Ahead 2026 เพื่อฉายภาพกลยุทธ์การบริหารจัดการทรัพย์สินและสายสัมพันธ์ในช่วงเปลี่ยนผ่านรุ่นสู่รุ่น โดยมีนายปัญญา สิทธิสาครศิลป์ หุ้นส่วน บริษัท เบเคอร์ แอนด์ แม็คเค็นซี่ จำกัด มาร่วมถ่ายทอดแนวทางการวางโครงสร้างการกำกับดูแลที่ช่วยป้องกันความขัดแย้งและสร้างรากฐานความสำเร็จในระยะยาว

 

นายปัญญา เผยว่า หัวใจสำคัญของการพาธุรกิจกงสีให้ข้ามผ่านยุคสมัยไม่ใช่เพียงแค่ผลกำไร แต่เริ่มต้นจากการตั้งคำถามที่จริงใจว่า สมาชิกในครอบครัวยังควรทำธุรกิจร่วมกันต่อไปหรือไม่ โดยต้องพิจารณาอย่างรอบด้านทั้งจากความสัมพันธ์ของสมาชิกในครอบครัว ค่านิยม วิสัยทัศน์ พันธกิจในระยะยาว ตลอดจนศักยภาพของสมาชิก หากเป้าหมายคือการเดินหน้าต่อ สิ่งที่ต้องรีบสร้างขึ้นทันทีคือ โครงสร้างการกำกับดูแล (Governance) ที่ชัดเจน ซึ่งต้องครอบคลุมทั้งมิติของครอบครัว (Family) ความเป็นเจ้าของ (Ownership) และการบริหารธุรกิจ (Business) พร้อมรองรับด้วยเอกสารทางกฎหมายที่เหมาะสมทั้งกับครอบครัวและธุรกิจ เพื่อช่วยบริหารความเสี่ยง ป้องกันความขัดแย้ง และรักษาความต่อเนื่องของธุรกิจได้

 

หนึ่งในกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงคือการจัดตั้ง บริษัทโฮลดิ้ง (Holding Company) เพื่อทำหน้าที่เป็นบริษัทแม่ถือหุ้นในบริษัทประกอบการทั้งหมดของครอบครัว โดยการรวบรวมหุ้นของสมาชิกครอบครัวในโฮลดิ้งแทนการถือหุ้นกระจัดกระจายในบริษัทลูก ซึ่งนอกจากจะช่วยให้การบริหารจัดการทรัพย์สินทำได้ง่ายขึ้น ยังสร้างแต้มต่อทางภาษี โดยเฉพาะสิทธิประโยชน์การยกเว้นภาษีเงินปันผลหากถือหุ้นตั้งแต่ 25% ขึ้นไป ทำให้ครอบครัวสามารถต่อยอดการลงทุนใหม่ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังรวมถึงการวาง Exit Plan หรือแผนการถอนตัวที่ชัดเจน เพื่อรองรับสถานการณ์ที่ทายาทอาจต้องการแยกตัวหรือขายกิจการ

 

สำหรับครอบครัวที่มีธุรกิจที่ไม่พึ่งพากัน (No Synergy) นายปัญญาได้แนะกลยุทธ์สำคัญเพื่อสร้างสมดุลระหว่างอิสระและการเกื้อกูล โดยสามารถเลือกใช้ได้ตั้งแต่การจัดสรรสินทรัพย์ ที่เปิดโอกาสให้สมาชิกแต่ละคนมีอิสระในการบริหารส่วนของตัวเองอย่างเต็มที่ แต่ยังคงมีจุดเชื่อมโยงผ่านการถือหุ้นในโฮลดิ้งส่วนกลางอย่างน้อย 5% เพื่อเป็นกลไกในการช่วยเหลือสมาชิกในยามวิกฤต ไปจนถึงการบริหารจัดการสินทรัพย์ผ่านบริษัทโฮลดิ้งครอบครัวและการจัดทำเอกสารที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างซึ่งรวมศูนย์การจัดการมากกว่า โดยแม้สมาชิกจะแยกกันทำธุรกิจของตัวเอง แต่มีการจัดสรรรายได้และกำไรบางส่วนกลับเข้าสู่กองกลางตามข้อตกลงทางกฎหมายที่ชัดเจน เหล่านี้ไม่ใช่เพียงการจัดสรรเงินทอง แต่คือการวางกติกาที่โปร่งใส เพื่อเปลี่ยนผ่านจากระบบเครือญาติสู่ความเป็นสถาบันที่พร้อมเติบโตอย่างยั่งยืนในโลกยุคใหม่